“优秀的工程管理”是一种潮流

随着我年龄的增长，我越来越多地思考是否在正确地利用我的时间来推进我的职业和生活。这也是你们公司在每个绩效周期都会问你们的问题：这个工程经理是否有效地利用时间来推进公司或组织的发展？

令人困惑的是，根据我的经验，回答这些看似相似的问题却出乎意料地没有太多共同点。本文将花一些时间探讨这两个问题，特别是在我们今天生活的这个奇怪时刻，管理者被告知他们在过去十年中做了错误的事情，需要参与新的工程管理模式才能被行业的最新版本所重视。

如果您更感兴趣视频版本的内容，这里是关于这些想法的演讲的录制版本 (演讲幻灯片)。

良好的领导力只是一个潮流

当我在 2000 年代末开始我的软件职业生涯在雅虎时，我在两年内与我的经理进行了两次一对一的会议。第一次是在我开始工作几个月后，他主要问我关于一位同事的工作质量。第二次是在我通知他我要离开去 加入 Digg 时。对这位经理的现代评价将会非常严厉，但他的管理风格与 《新机器的灵魂》 中的团队领导者的风格非常相似：识别团队的重要机会，并在可能阻碍进展的更广泛的组织中导航。他在我们工作的背景下，是一位有效的经理。

将这种领导风格与 2010 年代的期望进行比较，在那时，吸引、留住和激励工程师被认为是许多组织中最重要的领导标准。这在 超增长时代 是有道理的，在那时，预算是无限的，许多公司认为雇佣强大的工程师是他们增长的限制因素。这是一个经理被明确告知在转入管理职位的第一步停止编写软件的时代，这也是一个好的建议！回顾过去，我们可以认为这是一个糟糕的指导，但它符合当时的领导期望。

然后，思考我们当前的时代，从 2022 年末开始，较高的利率杀死了 零利率政策 (ZIRP)，并且大型语言模型的产品化被认为正在杀死深层次的工程组织。我们已经扁平化了工程组织，许多以前专注于协调的角色现在被期望成为手动键盘操作员，深入地工作在细节中。再次，前一个时代的最佳经理——他们做了行业要求他们做的事情——现在被重新定义为官僚主义者，而不是整体领导者。

在每一次转变中，商业环境都发生了变化，导致了对理想领导力的新构想。这是有道理的：当然，我们希望领导者适应今天必要的模式。在事情变得奇怪的地方是，每次转变之后，都会在其上叠加一个道德故事：

• 在 2010 年代，道德故事是关于赋予工程师权力的基本善良。当然，我可以对此感到兴奋，但我并不真正相信这种叙述：它发生是因为招聘竞争激烈。
• 在 2020 年代，道德故事是关于官僚主义的中层管理如何使组织变得陈旧和低效。专家的缺乏已经扼杀了组织的效率。再次，我可以支持这一点——这里有真相——但更大的驱动因素并不是关于道德，而是关于 ZIRP 结束和对 AI 工具的生产力增益的乐观态度。

这里的结论是明确的：行业会在其演变过程中要求您做不同的事情，并且会告诉您，每一次转变都是由于某些复杂的道德变化，但这基本上总是关于商业现实的变化。如果您接受任何当前的道德故事为真，那么您将自己置于一个在几年后行业再次转变时将严重脱位的位置，因为“好的领导力”只是一个潮流。

跨领导潮流的自我发展

如果您接受这样的论点：今天特定的期望的领导技能是频繁转变的潮流的结果，那么这就引发了一个重要的后续问题：什么是正确的技能来培养，以便在今天和跨潮流中有效地发挥作用？

作为一名工程经理，并且与工程经理合作了一段时间，我认为有 八项基础的工程管理技能，我想将它们分为两个集群：核心技能，这些技能对于所有角色（包括入门级管理角色）都是必不可少的，以及增长技能，其存在或不存在决定了您在职业生涯中可以走多远。

核心技能是：

• 执行: 领导团队交付预期的有形和无形工作。从根本上来说，管理就是要完成事情，如果您的团队不能执行，您将不会有机会开始管理，也不会长时间地担任经理。 示例: 发布项目，管理值班轮换，冲刺规划，管理事件
• 团队: 塑造团队和环境，使他们成功。这不是为团队工作，也不是为您的领导工作，而是找到两者之间的平衡，这对两者都有效。 示例: 招聘，指导，绩效管理，倡导您的管理
• 所有权: 导航现实以实现一致的进展，即使现实很困难。找到完成事情的方法，而不是找到不完成事情的方法是其他人的错。 示例: 做困难的事情，出现时感到不舒服，尽管存在系统问题，但仍然承担责任
• 对齐: 建立领导、利益相关者、您的团队和问题空间之间的共同理解。找到一个现实的计划，以满足当前时刻，而不会让周围的人感到惊讶或被惊讶。 示例: 记录和分享顶级问题，并在危机期间更新

增长技能是：

• 品味: 对技术、商业和流程/策略方面的“好”是什么有辨别力。品味是一个广泛的教堂，我的经验是，广泛的品味是真正高级角色的一个普遍标准。在某种程度上，品味是亚马逊的 Are Right, A Lot 的前提。 示例: 改进提出的产品概念，避免高风险的重写，找到团队工作中的可用性问题
• 清晰度: 您的团队、利益相关者和领导者知道您正在做什么以及为什么，他们同意这是有意义的。特别是，他们了解您如何克服最大的问题。因此，清晰度不是“难以应对可扩展性问题”，而是“将用户登录数据库分片到新集群中以减少负载”。 示例: 确定进展的杠杆，创建退出危机的计划，展示实施该计划的进展
• 导航模糊性: 从复杂问题到有意见的可行方法。 如果您被给予一个极其混乱、开放式的问题，您仍然可以找到一种方法来取得进展吗？（我之前已经 写过关于这个主题。） 示例: 启动新业务线，改善开发人员体验，从 1 到 N 云区域
• 跨时间尺度工作: 确保您的责任领域在短期和长期内都取得进展。有很多方法可以通过削减今天的角落来显得成功，但最终会以灾难告终。成功需要了解，并对不同时间尺度的交互作用负责。 示例: 有一个明确的目的地，确保短期工作朝着它前进，长期坚定，短期灵活

经过一段时间的压力测试，我相当肯定，大多数有效的经理和经理原型都可以归入这些类别。

自我评估这些技能

没有完美的方法来衡量任何复杂的事情，但以下是一些思考问题，供您在评估自己在每项技能方面的位置时参考：

• 执行

  • 您的团队最后一次在交付工作时遇到阻力是什么时候？这是一个反复出现的问题吗？
  • 您最后一次成功交付了什么困难的项目？
  • 您最后一次被拉入解决一个时间敏感的、可执行的项目是什么时候？

• 团队

  • 您最后一次雇佣的强力表演者是谁？
  • 您是否保留了最强的表演者？
  • 哪些强力表演者想加入您的团队？
  • 哪些同事认为您的团队非常有效？
  • 什么时候高管将您的团队描述为异常的？

• 所有权

  • 您或您的团队最后一次克服困难交付了什么重要的东西？（您的利益相关者会同意吗？）
  • 您最后一次解决了什么困难的问题，它仍然保持解决？（而不是反复出现？）
  • 您最后一次解决问题之前解决了跨团队的差距是什么时候？

• 所有权

  • 你或你的团队何时克服困难，交付了重要的成果？（你的利益相关者会同意吗？）
  • 你最后一次解决了什么困难的问题，并且问题得以长久解决（而不是反复出现）？
  • 你最后一次在解决跨团队间隙之前，先解决了问题？

• 一致性

  • 你最后一次被利益相关者惊讶到是什么时候？你可以做什么来防止这种情况再次发生？
  • 新的利益相关者如何理解你的优先级权衡（包括理由）？
  • 你最后一次让利益相关者失望而没有损害你们的关系是什么时候？
  • 哪些利益相关者会因为信任你而加入你的公司？

• 品味

  • 由于你的存在，你最近做出了什么有意义的决定？
  • 如果你的产品对应人员离开，你会难以做出什么决定？
  • 在哪里有一个微妙的澄清对设计或发布产生了重大影响？
  • 你如何通过预见未来来影响团队的结果？

• 清晰度

  • 你最近帮助团队做出了什么艰难的权衡？
  • 你如何让他们在没有直接参与的情况下做出同样的权衡？
  • 你最近做出了什么决定，但后来被推翻了？为什么？

• 应对模糊性

  • 你曾经处理过什么问题，在得到帮助之前陷入僵局，但之后得以解决？
  • 你如何解决了这个问题？
  • 高级领导者是否会把模糊的问题交给你？为什么？

• 跨时间尺度工作

  • 你最近在短期和长期优先级之间做出了什么权衡？
  • 你如何在不同时间尺度上做出这些权衡？
  • 你正在以巨大的短期成本来保护什么长期目标？

大多数这些问题都可以独立存在，但值得简要解释“是否曾被高管拉入某种特定类型的项目”这个问题。 我的经验是，在大多数公司中，高管会尝试让你参与与你的优势相符的最重要的问题。 所以，如果他们从不尝试让你参与，那么要么是你在这个维度上不被认为特别强大，要么是你已经被其他工作充分占用，以至于让你参与似乎不可能。

“核心技能”是否随时间保持不变？

虽然这些“核心”和“成长”技能的分组对我来说是显而易见的， 但我在写这篇文章时意识到，一些技能会随着潮流的演变而在核心技能和成长技能之间转换。 在今天，执行是一项基础技能，但在超高速增长时代，它是一项不太重要的核心技能， 甚至在投资者时代，它的重要性更低。

这是工程经理在潮流中成功的基本困难之处： 你需要在每项技能上拥有足够广泛的基础才能成功，否则你很可能被视为一个弱势经理，当潮流不可预测地结束时。

保持精力以保持参与

《管理你的优先事项和精力》一章中 《工程执行官入门》 捕捉到了一个重要的现实，这个现实我花了太长时间才理解： 工作的完美分配并不是数学上理想的分配，以最大化影响。 相反，它是数学理想和做让你保持动力的事情之间的平衡。 如果你是喜欢编写软件的人，这可能涉及编写比对团队有帮助的代码更多的代码。 如果你是喜欢简化组织的人，这可能是改进一个充满摩擦的流程，这个流程是对你个人的一种冒犯，即使它没有造成太多整体低效率。

四十年的职业生涯

与优先安排活动以保持精力的问题类似，还有了解你在职业生涯中的位置，这个想法我在《四十年的职业生涯》中探讨过。

对于每个角色，你都有机会优先考虑不同的维度，如节奏、人员、声望、利润或学习。 没有“正确的决定”，总是有权衡。 你早期职业生涯中的决定将在接下来的四十年中累积。 你还必须在今天生活的约束和明天可能的生活中运作。 早期在我的职业生涯中，我对他人有很少的责任，并且有机会在像Uber这样的地方非常努力地工作。 今天，随着我对家庭的责任增加，我不愿意做出持续以这种方式工作的权衡，这对我如何思考在时间上优先考虑哪些角色有着真正的影响。

认识这些权衡，并有意地做出这些权衡，是你可以做的最有价值的事情之一，以塑造你的职业生涯。 最重要的是，如果你不考虑这些维度，并且没有足够的自我意识来理解将使你在半生中保持参与的权衡，那么你几乎不可能拥有职业生涯。